C'était en 2007, j'étais à la maison et j'étais au chômage. Je me suis tourné les pouces pendant quelques jours, j'ai bricolé et je me suis mis à réfléchir à mon avenir. C'est le code pour regarder mon solde bancaire s'effondrer sans rien faire d'utile. J'étais épuisé. Diriger une entreprise, inspirer un avenir et me faire larguer m'avaient épuisé. Cependant, même si je n'étais pas prêt à me plonger dans un nouveau rôle, je ne pouvais pas rester les bras croisés. J'ai donc entrepris quelques conférences rémunérées, j'ai fait du travail de conseil, j'ai publié quelques articles, j'en ai rédigé d'autres, puis je faisais aussi de la recherche. Au moins, cela permettait de tenir les loups à distance pendant un certain temps.
J'étais convaincu que le concept de cartographie était valable, mais j'avais deux problèmes majeurs. Premièrement, je n'avais pas réussi à créer un avenir radieux pour Fotango avec ce concept. Deuxièmement, je ne disposais d'aucune preuve réelle pour appuyer ce concept. J'avais recueilli des données qui indiquaient que les composants évoluaient, mais l'axe d'évolution n'était rien de plus qu'un modèle que j'avais observé et dont j'avais parlé à l'Euro Foo en 2004. Peut-être était-ce complètement faux ? C'est peut-être pour cela que j'ai échoué ? Peut-être est-ce la raison pour laquelle personne d'autre ne semblait parler de ces concepts ? J'ai décidé que ma bibliothèque n'était pas assez grande pour répondre à ces questions et je suis devenu lecteur à la British Library. J'ai collecté, rassemblé et parcouru un énorme volume d'écrits à la recherche de mes réponses. Au moins, je m'occupais et je me donnais du temps pour récupérer.
Au fur et à mesure de mes lectures sur le sujet de la stratégie, j'ai remarqué que l'inquiétude sur le terrain était palpable. Phil Rosenzweig, dans The Halo Effect (2007), a pointé du doigt la cause de ce phénomène, à savoir un mariage de convenance : "Les managers sont des gens très occupés, soumis à une pression énorme pour produire des revenus plus élevés, des profits plus importants et des rendements toujours plus élevés pour les actionnaires. Ils sont naturellement à la recherche de réponses toutes faites, de solutions prêtes à l'emploi qui pourraient leur donner une longueur d'avance sur leurs concurrents. Et les auteurs de livres d'affaires — consultants, professeurs d'écoles de commerce et gourous de la stratégie — sont ravis de leur rendre service".
Je voulais changer cela, donner aux gens les outils dont ils avaient besoin pour apprendre eux-mêmes en exposant ce tome secret de la stratégie à tout le monde. Je voulais me libérer de ce mariage de convenance. En 2007, je croyais encore qu'il existait un tome secret et qu'il était probablement gardé dans les couloirs des écoles de commerce. J'ai commencé à envisager de faire un MBA, j'ai tremblé devant les dépenses et j'ai emprunté de nombreuses notes et livres à des amis qui l'avaient fait. Mais j'ai été déçu. Au-delà des concepts de base de la "stratégie" financière, marketing et opérationnelle, il n'y avait aucune discussion sur le paysage ou le contexte. Peut-être le tome était-il gardé dans les couloirs des cabinets de conseil en stratégie eux-mêmes ?
J'ai postulé pour un emploi dans l'une des sociétés de conseil les plus prestigieuses et j'ai été invité à un processus d'entretien compétitif avec des dizaines d'autres candidats. Nous allions être mis à l'épreuve au cours d'un certain nombre d'épreuves, dans le cadre d'une bataille darwinienne, de la survie du plus fort. Lors du premier tour, on m'a posé la question suivante : "Une entreprise de presse envisage de se défaire de ses activités d'impression et de distribution. Quels sont les éléments à prendre en compte ?”
J'ai immédiatement commencé à dresser la carte du paysage, en soulignant les opportunités et les impacts, de la perte de contrôle par l'élimination de ce capital physique à la fourniture d'un service utilitaire de distribution, en passant par la réorientation des capacités d'impression vers l'électronique imprimée — "ces imprimantes à grande échelle ont le potentiel d'être l'Intel de demain", ai-je déclaré ! Les opportunités étaient nombreuses, mais avant de faire un choix, nous devions mieux comprendre le paysage. J'ai commencé à creuser, à poser des questions sur l'utilisateur, ses besoins et ce que nous comprenions du paysage. Je me suis heurtée à un mur de silence, suivi d'une réponse du type "ce n'est pas pertinent". L'entreprise avait déjà décidé de prendre cette mesure. Cela faisait partie de sa stratégie. Mon rôle consistait à donner mon avis sur la manière d'y parvenir. J'ai demandé sur quoi reposait cette stratégie et une confrontation suivit. Inutile de dire que je n'ai pas passé le premier tour et que j'ai été le premier à quitter la compétition. La cartographie avait échoué lors de sa deuxième sortie. J'ai donc poursuivi mes recherches.
C'est à cette époque que j'ai commencé à me faire connaître dans certains cercles technologiques en tant qu'orateur sur l'open source, le web 2.0 et l'informatique dématérialisée. On m'invitait de plus en plus à participer à des conférences et à présenter et discuter des changements technologiques au sein des entreprises. J'étais flatté, mais j'ai rapidement découvert que je devais garder un discours simple. On m'a dit que les concepts de cartographie étaient tout simplement "trop confus" et je me suis donc contenté de parler des impacts en termes plus généraux. C'est là que je me suis retrouvé dans l'impasse. Des concepts généraux tels que l'évolution du monde vers une fourniture plus utilitaire des technologies de l'information étaient souvent balayés d'un revers de main parce que ce modèle ne comprenait rien au "vrai monde des affaires", et les cartes dont j'avais besoin pour démontrer pourquoi cela se produirait étaient considérées comme "trop complexes". Je me sentais de plus en plus pris au piège du paradoxe de Paul Valéry : "Tout ce qui est simple est faux. Tout ce qui est complexe est inutilisable". Je me suis retrouvé assis dans des salles à écouter des conversations du genre :
CTO : "Tous les nouveaux serveurs sont installés et les systèmes fonctionnent correctement.”
CIO : "Excellent. Apparemment, la dernière nouveauté est le cloud, c'est pourquoi j'ai demandé à Simon de m'accompagner. D'après ce magazine économique, de nombreuses entreprises prospères envisagent de mettre en place des projets pilotes qui pourraient l'utiliser. Nous devrions nous pencher sur la question et voir si cela vaut la peine de l'envisager dans le cadre de notre stratégie à long terme.”
CTO : "Nous avons déjà examiné le sujet. Cloud signifie simplement la virtualisation du centre de données. Les dernières recherches dont je dispose indiquent que la virtualisation a atteint le plateau de performance et qu'elle fournit un mécanisme extrêmement efficace de fourniture d'infrastructure par rapport à notre technologie de centre de données existante. Nos partenaires technologiques proposent des produits basés sur la virtualisation que nous devrions envisager d'acheter.”
CIO :"Excellent travail. Voyons si nous pouvons le mettre en place et le faire fonctionner. Il y a un intérêt commercial et j'aimerais dire au PDG que nous avons utilisé le cloud si le sujet est abordé dans la conversation. Nous ne voulons pas être à la traîne dans cette guerre technologique. Qu'en pensez-vous, Simon ?”
Cela paraissait si simple mais c'était tellement faux que j'en avais toujours le cœur serré. Pour expliquer pourquoi, je vais effectuer une traduction mentale que j'ai commencé à faire en convertissant le langage informatique en langage militaire. Pour une raison que j'ignore, je trouve que c'est plus facile à comprendre pour les gens.
Capitaine : "Tous les nouveaux canons sont arrivés. Nous les avons installés et tirés ce matin.”
Colonel : "Excellent. Apparemment, la dernière nouveauté est le bombardement des collines, c'est pourquoi j'ai demandé à Simon de m'accompagner. D'après le General Hebdomadaire, de nombreux chefs militaires de renom envisagent d'utiliser cette technique dans leurs futures campagnes. Nous devrions nous pencher sur la question et voir si cela vaut la peine de l'intégrer dans notre stratégie à long terme.”
Capitaine : "Nous avons déjà examiné le sujet. Bombarder les collines signifie simplement utiliser des mortiers. Les dernières recherches dont je dispose indiquent que les mortiers ont atteint un niveau de performance élevé et qu'ils constituent un mécanisme de destruction extrêmement efficace par rapport à notre technologie actuelle. Nos partenaires technologiques disposent de produits à base de mortier que nous devrions envisager d'acheter.”
Colonel: "Excellent travail. Eh bien, essayons de faire fonctionner tout cela. Il y a un intérêt militaire et j'aimerais dire au général que nous avons bombardé des collines si la question est abordée dans la conversation. Nous ne voulons pas être à la traîne dans cette guerre technologique. Des idées, Simon ?”
Il semblait y avoir une prédilection excessive pour la copie des autres, l'engouement pour la technologie et l'achat de pièces de kit plutôt que de s'attaquer aux problèmes qui se posent. Il n'y a pas eu de discussion sur les utilisateurs, le paysage ou la façon dont il évolue. Lorsque j'évoquais le fait que l'informatique dématérialisée n'était qu'une évolution d'un acte existant, du produit à des modèles d'utilité plus industrialisés, et qu'il s'agissait donc davantage d'un changement de modèle d'entreprise que d'un achat de technologie... c'était presque comme si j'avais parlé d'hérésie dans un charabia.
Les entreprises et les services informatiques semblaient opérer dans un environnement qu'ils ne comprenaient pas et partaient souvent du principe que l'achat d'une plus grande quantité de technologies de pointe était la meilleure solution. Mais cette hypothèse est incorrecte. Les low tech peuvent être utilisées pour vaincre un adversaire high tech qui n'a pas une bonne connaissance de la situation. La septième cavalerie américaine, qui avait accès à des mitrailleuses Gatling et à des armes de haute technologie, a subi une grave défaite à la bataille de Little Bighorn face à des arcs, des flèches et des gourdins en pierre. Il m'arrivait de baisser ma garde et de plonger dans le sujet, ce qui me permettait d'atteindre l'autre côté du paradoxe de Valéry. Presque à chaque fois, on m'a posé la question suivante : "Quelle preuve avez-vous que l'évolution fonctionne de cette manière ?”
À mon insu, d'autres venaient de me donner une nouvelle raison d'être. J'avais ma propre croisade : expliquer l'intelligence topographique au monde des affaires et donner un "sens inhabituel au monde commun de la stratégie". Ce n'était pas aussi accrocheur que "Pre-shaved Yaks", mais c'est devenu le titre de ma première tentative ratée d'écrire un livre sur la cartographie en 2007.