J'avais créé ma première carte et appliqué une compréhension de certains schémas climatiques susceptibles de l'influencer. Ces schémas étaient ceux que je ne pouvais pas arrêter, mais que je pouvais anticiper. Que je le veuille ou non, les éléments de ma carte évolueraient en fonction des actions du marché. Cependant, si je n'avais aucun choix sur le marché, cela ne signifiait pas que je n'avais aucun choix sur mes actions. Je pouvais influencer le paysage par mon action, je pouvais décider de la manière dont je m'organisais, des principes que je mettais en avant au sein de l'entreprise et de notre mode de fonctionnement.
Certains de mes choix peuvent être spécifiques au contexte, par exemple, la décision de flanquer un adversaire nécessite que celui-ci soit dans une position connue. Cela ne signifie pas que tout est spécifique au contexte. Il pourrait exister dans le monde économique des principes généralement utiles que tout le monde devrait appliquer. Ces principes forment un système des meilleures pratiques entrepreneuriales, dans ce chapitre, nous allons examiner cette partie de mon voyage (voir figure 29).
Figure 29 — Doctrine
Les doctrines sont les principes universels qui s'appliquent à tous les secteurs, quels que soient le paysage et le contexte. Cela ne signifie pas que la doctrine est juste, mais plutôt qu'elle semble être constamment utile pour le moment. Il existera toujours une meilleure doctrine à l'avenir. Comme pour les modèles climatiques, nous passerons par certaines doctrines basiques et nous les affinerons lors des prochains passages dans le cycle de la stratégie.
Doctrine : Concentrez-vous sur les besoins des utilisateurs
Toute valeur que nous créons passe par la satisfaction des besoins des autres. Même notre capacité à comprendre notre environnement en créant une carte exige que nous définissions d'abord le besoin de l'utilisateur, car c'est le point d'ancrage de toute la carte (voir figure 30). Hélas, le mantra "ne pas être aussi nul que les concurrents", même s'il est rarement énoncé explicitement, est étonnamment courant. Un autre mantra est "nous devons être les meilleurs possibles", mais pour ce faire, nous devons comprendre ce que nous devons être. Malgré cela, la réponse habituelle que je reçois lorsque je demande à une entreprise ou à un projet spécifique d'expliquer ses besoins d'utilisateur est un regard vide. J'ai vu de nombreux grands projets dépassant les 100 millions de dollars, avec des documents de spécification interminables où l'ampleur des dépenses et de la paperasserie n'a d'égale que l'incapacité du groupe à expliquer ce dont l'utilisateur a réellement besoin.
Figure 30 — Concentrez-vous sur les besoins des utilisateurs
Il devrait être évident que ne pas répondre aux besoins de vos utilisateurs, en particulier lorsque vos concurrents y parviennent, est une mauvaise idée. L'hypothèse selon laquelle vos concurrents essaieront d'y parvenir relève de la vanité. Si vous opérez sur un marché où tout le monde ignore les besoins des utilisateurs ou, mieux encore, où tout le monde dit aux utilisateurs ce qu'ils veulent (sans tenir compte de leurs besoins), personne n'en tire d'avantage.
Mais comment déterminer les besoins des utilisateurs ? C'est une question extrêmement délicate, car nous apportons nos propres préjugés sur la table. La première chose à faire est de comprendre de quels utilisateurs nous parlons — vos clients, les régulateurs de votre secteur, vos actionnaires, vos employés ou même votre propre entreprise ? Si vous parlez de vos clients, vous devez vous concentrer sur leurs besoins et non sur ceux de votre entreprise, c'est-à-dire que vous pouvez avoir besoin de faire des recettes et des bénéfices, mais ce n'est PAS le besoin de vos clients. En répondant aux besoins de vos clients, vous devez chercher à satisfaire les besoins de votre entreprise en termes de revenus et de bénéfices, et non l'inverse.
Je devrais sûrement me concentrer d'abord sur mon entreprise ! Il s'agit d'un sujet connu sous le nom de flux, que nous aborderons plus tard. Lorsque vous regardez une carte, chaque élément représente un stock de capital (physique, financier ou autre). Les lignes entre les composantes représentent les flux de capitaux d'une composante à l'autre. Si vous pensez à une entreprise, vous souhaitez obtenir un flux de capitaux (dans ce cas, des recettes) des clients vers vous-même. Pour ce faire, vous devez répondre à leurs besoins, car il est peu probable qu'ils vous donnent de l'argent pour rien. À moins que vous n'opériez dans un marché bizarre où tout le monde ignore le client ou que vous ne disiez au client ce qu'il veut.
En raison de ce flux, la meilleure façon que j'ai trouvée pour déterminer les besoins des utilisateurs est de commencer par examiner les transactions qu'une organisation effectue avec eux. Cela vous donnera une idée de ce qu'elle fournit et de ce qui est important. L'étape suivante consiste à examiner le parcours du client lorsqu'il interagit avec ces transactions. En interrogeant ce parcours et en discutant avec les clients, vous découvrirez souvent des étapes inutiles, des besoins non satisfaits ou des besoins superflus qui sont pris en compte. Un autre mécanisme que j'ai trouvé exceptionnellement utile, en particulier lorsque vos utilisateurs sont en fait d'autres entreprises, est d'aller cartographier leur paysage. Dans la plupart des cas, je constate que ces utilisateurs n'ont pas une idée précise de ce dont ils ont réellement besoin. Si vous êtes le fournisseur d'une telle entreprise, les discussions ont tendance à dégénérer sur les choses qu'ils veulent et les choses qu'ils pensent nécessaires plutôt que sur les choses dont ils ont besoin. En dressant la carte de leur environnement, vous pouvez souvent clarifier ce dont ils ont réellement besoin et trouver de toutes nouvelles opportunités commerciales.
La discussion et la collecte de données sont un élément clé de la détermination des besoins des utilisateurs ; il faut donc parler avec eux et avec des experts dans ce domaine. Mais il y a un piège. Dans de nombreux cas, ils se révèlent être tous les deux dans l'erreur ! Halte ! Comment ça, ils se trompent ? Il existe deux domaines importants dans lesquels les utilisateurs et les experts se trompent généralement lorsqu'ils décrivent leurs propres besoins. Par hasard, ces deux domaines sont cruciaux pour le jeu stratégique.
Le premier cas est celui où un composant passe d'un stade d'évolution à un autre, par exemple lorsqu'il passe d'un produit sur mesure à un produit ou, plus important encore, d'un produit à une commodité (+utilité). Le problème est que la structure installée préexistante provoque une certaine inertie face au changement. Invariablement, les utilisateurs seront fixés sur un monde hérité et auront donc un préjugé positif en sa faveur. C'est l'équivalent d'un utilisateur qui dirait à Henry Ford : "Nous ne voulons pas de voiture, nous voulons un cheval plus rapide ! Ce préjugé est dû à un phénomène climatique connu sous le nom de coévolution, mais pour l'instant, il faut simplement se méfier de l'état d'esprit hérité.
Le second point à noter concerne les domaines inexplorés. Dans le domaine de l'inexploré, les besoins sont en même temps rares et très incertains, ce qui signifie que vous allez devoir prendre des risques. Il n'existe aucun moyen cohérent de déterminer ce dont l'utilisateur a réellement besoin avec quelque chose de nouveau, car il ne le sait pas lui-même. Il faut donc être prêt à pivoter. Vous pouvez penser que vous construisez une machine qui mettra fin à toutes les guerres (le concept original des frères Wright pour l'avion), mais d'autres trouveront d'autres utilisations — l'avion de chasse, le bombardier.
Lorsqu'il s'agit de répondre aux besoins, il existe trois approches différentes selon les domaines : inexploré, transitoire et industrialisé. Dans le domaine inexploré, il faut prendre des risques. Les utilisateurs et les experts ne savent pas vraiment ce qui est nécessaire, si ce n'est de vagues signes de la main. Dans le domaine transitoire, il faut écouter. Les utilisateurs et les experts peuvent vous guider vers ce dont ils ont besoin. Dans les premiers temps de l'industrialisation, il faut faire attention aux préjugés des utilisateurs et des experts dus à l'inertie des succès passés. Vous savez déjà ce qui est nécessaire, mais il faut le fournir sur la base d'opérations en volume et d'une qualité suffisante.
Doctrine : Utilisez un langage commun
Au lieu d'utiliser plusieurs façons différentes d'expliquer la même chose entre les différentes fonctions de l'entreprise, essayez d'en utiliser une seule, par exemple, une carte. Si vous utilisez des diagrammes de processus d'un côté et des diagrammes de systèmes informatiques de l'autre, vous vous retrouverez avec des erreurs de traduction, un mauvais alignement et de la confusion. La collaboration est importante, mais elle est très difficile à mettre en œuvre si un groupe parle Klingon et l'autre l’Elfique et, soyons réalistes, la finance est du Klingon pour l'informatique et l'informatique est généralement de l'Elfique pour la finance. C'est pourquoi les entreprises apprécient souvent les personnes compétentes dans plusieurs domaines qui jouent le rôle de traducteurs. Un soldat n'a pas besoin de savoir conduire un bateau pour travailler avec une personne de la marine, pas plus qu'un marin n'a besoin de savoir conduire un mortier pour travailler avec l'armée. Ils utilisent des cartes pour collaborer et se coordonner. Le problème des entreprises est l'absence de langage commun, c'est-à-dire l'absence de toute forme de cartographie. Si vous ne pouvez pas cartographier ce que vous faites, je vous recommande de vous abstenir d'agir et de passer quelques heures à le faire.
Doctrine : Soyez transparent
Le partage d'une carte permet à d'autres personnes de contester et de remettre en question vos hypothèses. C'est essentiel, car cela nous aide à apprendre et à affiner nos cartes. L'inconvénient du partage est qu'il permet aux autres de contester et de remettre en question vos hypothèses. Nombreux sont ceux qui se sentent mal à l'aise. Comme PDG de l'entreprise, avais-je vraiment envie qu'un de mes collaborateurs mette en pièces ma stratégie à l'aide de la carte que j'avais créée ? Oui. Je préférerais qu'une personne me fasse remarquer que notre stratégie consistait à diriger une armée dans un champ de mines plutôt que de me laisser le découvrir par moi-même. Cependant, ne sous-estimez pas la difficulté de cette transparence au sein d'une organisation.